主题：从孙宏斌到汪浩 顺驰将进入一个什么样的2006年

从异数、速度、激情、狂放的孙宏斌，到严谨、稳重、逻辑性、职业化的汪浩，顺驰新掌门的风格就这样确立了。无论顺驰怎样强化汪浩土木建筑学历的专业出身，没有人会忽视汪浩的财务背景。一个务实的财务专家，将带领顺驰进入怎样与以往不同的2006年？我们拭目以待带。


“力度，”这是孙宏斌反复强调的对汪浩的评价，“上市两年，他从来没有询问过我具体的问题，都是他一个人在推进。坚决，踏实，这就是汪浩的力度。”“孙宏斌是个务实的理想主义者，我是个理想的务实主义者。”汪浩这样区分了他和顺驰创始人、大股东孙宏斌的区别。而对于他的前任张桂宗，汪浩在顺驰内部、公开场合的表态也很一致：“我有信心比他做得更好。”汪浩曾反复强调：“作为一个百亿级的公司，我们最关注的还是管理。顺驰的风险不在于一个项目操作的成与败，我现在关心的是三年后怎么能把顺驰和现在同量级公司的差距拉开。”
能够明显地看出，顺驰在推出新官汪浩的同时，刻意将其包装成顺驰高层惟一的“内行”：土木建筑的硕士学位、建筑设计院的房屋设计、万科的项目可行性研究到工商银行房地产信贷部，履历的每一条都努力证明汪浩的房地产业内经历。但这都不能让人们忽略，自称“大队会计”的汪浩在顺驰的管理经验更多的是在财务层面。事实上，汪浩的上任，给予外界最强的暗示是，顺驰将进一步加强在财务和资本方面的控制。在顺驰提出的“稳健发展”战略包含的几个层面：对接资本、提高利润率、化解系统风险等，都需要汪浩的财务金融经验。
与以往不同，顺驰的新当家淡化了顺驰在发展规模的目标，更愿意详细谈具体的操作、细节局部的提高和改善。把孙宏斌的“力度”翻译成汪浩的语言，就是“务实”。“务实不是没有理想，没有激情。我没有周末，每天工作到凌晨，没有理想谁能一做五年？！公司的事情没有解决，客户没有沟通好，就继续做，继续做，直到做好。”汪浩喜欢看书，尤其喜欢看一些人文类的书，比如杰克·伦敦的《野性呼唤》，《约翰·克里斯多夫》，在成为顺驰当家人后，他甚至在家里的书房和自己的办公室看起了《西方哲学简史》，他告诉记者，“看书对工作是有很大好处的，我们说战略制定是艺术，管理是实践的艺术，因为你管的是人，管的是人心，是一门艺术，不是科学。作为一个完整的人，尤其是作为领导，应该既有感性，也有理性的成分。”汪浩还喜欢打高尔夫球，他说，这是世上唯一一种自己跟自己较劲的运动，它锻炼的是自己控制自己的情绪，让你调整并达到最好的状态，而正是这种超强的控制力让汪浩在对“财务和资本方面的控制”体现得淋漓尽致。
在上任的头两个月，汪浩基本上都是在全国各地飞来飞去考察项目，目的就是要把自己的新战略——“稳健经营，可持续发展”贯彻到实处。蛰伏天津近10年的顺驰已把自己的触角伸向了全国各地。而汪浩显然已成为这些触角的中枢神经。
在顺驰9月号的内刊上，可以看到汪浩这样的一段话：“顺驰中国经过前几年的快速发展，到现在这个阶段，我们更看重企业持续发展的能力，更看重企业内涵式的发展，比如产品开发、成本控制、土地获取、品牌塑造、绩效考核、客户满意度和员工满意度等。现在我们理解这个公司是否有发展，要从可持续发展去理解，这就不仅仅是一个销售规模的问题了。今年我们在评价各个区域集团，或者在制定整个大集团的战略目标时，我们将更侧重从这些方面去考虑和评价，看这些方面有没有提高。”简而言之，汪浩要的是顺驰中国的“体系竞争力”。今后顺驰不再是“抢地小分队”，而是要跟对手展开全方位的“阵地战”。10月中旬，顺驰中国在北京中关村的融科资讯中心设立了一个新的办公地点，入住的部门包括总部的一些重要部门，如战略发展中心、运营中心、财务中心和资产管理部等。
“北京毕竟是一个信息、人才和资本汇聚的中心，合作方资源大部分也在这里。”谈及设立总部北京办公室的原因，汪浩如是说。这种类似联想的“双总部”运行模式，不能不说是顺驰中国为了培育这种“体系竞争力”的重要举措。很明显，比如，北京有足够多的人才资源，可以满足顺驰中国这次“脱胎换骨”后新的组织架构和业务流程运转所需要的专门性人才。
众所周知，顺驰中国取得这种显而易见的竞争优势不是没有代价的。在汪浩带领下的顺驰中国，需要直面的问题是多重而错综复杂的。
现金流仍是顺驰中国不得不直面的问题，即如何使土地储备不至于成为企业下一步发展的沉重包袱。据汪浩向新地产透露，顺驰中国目前有合同的土地储备900万平方米。按照原计划，顺驰中国支付的土地款，一大部分来自销售回款，但众所周知的是，2005年6-8月份因宏观调控导致了商品房销量的大幅下滑，给顺驰中国带来了压力。
从操作方式来讲，顺驰中国过去为追求拿地的效率而将权力一放到底的管理模式，基本上把操作的关键环节放到了一线，换句话说项目的获取及运作的成败，很大程度上系于项目公司总经理能力的高低，由此导致项目水平的参差不齐，这是在追求利润的发展阶段必须解决的问题。
顺驰中国如何在一招领先之后建立体系化的竞争力，以提高增长的质量，也在公司能力的层面上提出了挑战。在外界看来，顺驰人有激情，工作投入。但活力不等于能力，构建“地产戴尔”模式，抗衡今后大企业之间的竞争，需要的是一种系统化、可持续的具有“确定性”的管理能力。
对于立志成为“中国房地产行业的领导性企业”的顺驰中国，今后能否具备敏锐发现新的利润区和增长点的“第三只眼”，并尽快建立一条可持续性的资本补充通道，也正是其“领导性”的真正体现。具体而言，对于一个百亿元级的企业来说，重要的是获取战略性的利润，体现在现今的国内房地产市场上，就是敏锐捕捉区域经济及该区域房地产市场的增长潜力，而非斤斤计较具体项目的经营得失。
而对于外部，顺驰在土地储备层面的优势也正在被其他企业所赶超。李嘉诚旗下的长和系近两年在内地购置土地几近300亿元，招商地产在全国八城拿地3000亩，上海和广州的实力型企业如绿地、瑞安、世茂、复地、合生和富力大手笔圈地行为也越来越多。相比于顺驰中国，对手已以资金实力后发制人，何况有一部分企业更是已经以资本市场为依托，或正计划上市。所有的这些问题，无论是内部的、短期的、管理的，还是外部的、长期的、战略的，都纠缠于一体。